Hur ledare och individer kontinuerligt behöver anpassa sig

“Du kan aldrig stiga ner i samma flod två gånger”, lär den grekiske filosofen Herakleitos en gång förklarat. Uttrycket Panta Rei, vilket från Grekiskan kan översättas till “Allt flyter”, syftar till att allt ständigt är i rörelse, förändras och flyter vidare.

I dagens snabba och ständigt skiftande värld diskuterar Louise Papuciu och Andreas Lundberg (expert inom teamutveckling) hur ledare och individer kontinuerligt kan förbättra sig, lära sig och utvecklas för att hänga med i den ständiga strömmen av förändring. Andreas går igenom hur företag och organisationer med hjälp av AAR-metoden kan öka sin interna kunskapsdelning med i snitt 20-25%

AAR, eller After Action Review, är en systematisk och djupt dialogbaserad metod, väl beprövad och med omfattande dokumenterad effekt, vilket vi kan se då AAR används både av armén och räddningstjänsten i flera länder, bland annat: Sverige, USA, Kanada, Norge och Australien. Det finns fantastiska fördelar med den här metoden, vilket gynnar oss stort inom grupp-,  verksamhets- och organisationsutveckling.

Ett verktyg och en modell för att motivera till kontinuerligt lärande genom hela karriären, både för individen och gruppen

AAR-metoden utvecklades inom militären i 70-talets USA, i syfte att öka effektiviteten och sammanhållningen i gruppen.

Metoden går till så, att både gruppen och individen ställs inför en handfull frågeställningar under olika skeden av processen, övningen, insatsen eller projektet.

Att göra en reflektion i slutet är för att lära sig av potentiella misstag och sedan föra vidare dessa till resten av gruppen i syfte att sprida lärdomarna till resten av organisationen.

Ett flexibelt användningsområde

AAR-metoden är enkelt anpassningsbar och flexibel, och fungerar på både små och stora projekt, långa, utdragna internationella aktiviteter och korta projekt. Helt enkelt, i alla typer av situationer innefattar en grupp med ett gemensamt mål. 

Skillnaden mellan AAR och andra utvärderingar är att istället för att någon skulle komma utifrån, så är det gruppen själv som gör utvärderingen inifrån. Deltagarna i gruppen har då mycket större kapacitet att göra en effektiv utvärdering, då deras förståelse och kontextuella upplevelse av situationen är långt mer omfattande än av någon utifrån. 

Andreas understryker även vikten av att vara tydlig och lyhörd, så att alla kan känna sig bekväma med att uttrycka sina lösningar, idéer och förslag i gruppen. 

En AAR bör genomföras så snart som möjligt inpå händelsen för att hålla minnet färskt. Om detta inte är möjligt, är det bra om samtliga deltagare skriver ner sina individuella AAR direkt efter händelsen och tar med dokumentet till AAR-mötet senare, alternativt skickar det till ledaren innan mötet.

Vill du veta mer om AAR, och grotta ner dig djupare i det praktiska? Atom Collaboration erbjuder i samarbete med Andreas Lundberg en Kurs för Företag och organisationer som bygger på just detta.

Transkriptet till intervjun har redigerats för tydlighet och struktur.

Föredrar du att lyssna? Klicka här!

Hur skapar man effektiva och motiverande team? 


Louise Papuciu: Berätta lite om dig själv, vem är Andreas? 


Andreas Lundberg: Jag är en kille som jobbar med grupper och team i en organisation där vi håller på med mycket utveckling. Vi behöver ha lärande i organisationen, och vi behöver utveckla och förbättra, beroende på hur samhället ser ut och det vi möter. 


Louise Papuciu: Om jag förstår rätt, så brinner du mycket för teamutveckling?


Andreas Lundberg: Jag har alltid fascinerats av hur vi kan bli så effektiva och duktiga i grupper och organisationer som möjligt för att ta oss framåt. Man kan se individen i sig som otroligt kompetent, men är inte gruppen kompetent, så kommer vi ändå inte framåt och blir inte bättre.


Louise Papuciu: Kommer det någonstans från barndomen? Eller har du hållit på med nån sport? Varför just teamet? Kan du själv härleda det någonstans?


Andreas Lundberg: Jag har funderat och reflekterat kring det här mycket, det handlar nog om att jag har bakgrund som fotbollsspelare, då är man en del i teamet. Det spelar ingen roll hur duktig du är, om inte laget är bäst tillsammans. Vi måste träna och öva tillsammans, vi måste ha förståelse för varandra, vi måste ha individer som vågar testa nya utmaningar och även göra misstag. Det är nog grunden.Det är fascinerande att se hur bra man kan bli som grupp och i team-organisationer, när man stöttar och pushar varandra, när man vågar vara transparent och öppen och vågar utmana varandra helt enkelt.


Louise Papuciu: Har du haft någon inspirationskälla? Någon ledare när du var ung, som du har inspirerats av? 

Andreas Lundberg: Nej, det skulle jag nog inte säga, inte någon specifik individ, däremot har jag tagit med mig korta ögonblicksbilder som jag tagit med mig under livets gång. Det har skett tack vare att individer har vågat göra vissa saker.


Louise Papuciu: Du har jobbat med teamutveckling på olika bolag, företag och organisationer, men sedan kom du i kontakt med en modell som heter AAR, After Action Review, vad är det?


Andreas Lundberg: Det är en metod som utvecklades i USA  på 70-talet. Det är en strukturerad modell för att bli bättre tillsammans, framför allt när man utvärderar eller värderar saker som man har genomfört, eller ska genomföra. Anledningen till att jag blev så fascinerad är när jag läste procentsatsen, att team och organisationer kan bli 20-25% bättre om man använder det här regelbundet, på det korrekta sättet. Bara den procentsatsen är otroligt fascinerande, det var då jag fastnade för After Action Review. 


Louise Papuciu: Du sa att detta härstammar från militären i USA, vilka organisationer eller företag kan använda den här modellen? Kan alla göra det? 


Andreas Lundberg: Jag skulle säga att alla kan göra det, du kan använda det i allt du gör, även i det privata. Det är en väldigt grundläggande metod. Vad förväntades hända? Vad var det som hände? Vad kan vi göra annorlunda till nästa gång? Vad kan vi ta med oss till nästa gång som var bra, och vad kanske vi ska sluta med? Det är några frågeställningar som man följer. I princip skulle man kunna göra det hemma i relationen också, över ett samtal, eller efter en semester. Det går att genomföra överallt. 


Louise Papuciu: Spelar det någon roll med gruppstorleken?


Andreas Lundberg: Jag brukar säga max 8-10 personer för att alla ska få komma till tals. Det är en del av AR-metoden. Det är dialog det handlar om, och det viktiga är att alla ska få komma till tals. Du och jag skulle kunna genomföra en AR på den här podcasten efteråt. Vi skulle kunna bryta här i mitten och sen skulle vi säga “Vad funkar bra?” Det här funkar bra, då fortsätter vi med det. Vad funkar mindre bra? Det här. Då skippar vi det.


Louise Papuciu: Kan man köra den här modellen innan projektet, eller är det alltid efter? 


Andreas Lundberg: Man kan göra det allteftersom. Till exempel, om vi ska köra podcast en timme, skulle jag kunna bryta efter en halvtimme, och sen kör vi en kort AR på det vi har gjort, för att sedan gå vidare. Då har vi förhoppningsvis optimerat den sista halvtimmen. Annars är det lätt att vi bara fortsätter i samma hjulspår, att vi inte identifierar vad som gör att det går bra, och vi identifierar inte vad som gör att det går mindre bra. Det här går att använda både under resans gång och efteråt. 


Louise Papuciu: Det finns ett antal frågeställningar. Hur många frågeställningar är det? 


Andreas Lundberg: Det är fyra stycken: Man börjar alltid med sin egen reflektion: Vad var förväntningen här? Vad var målet med det vi skulle genomföra?

Sen vad det var som hände: Skedde det som vi hade tänkt skulle ske? Vi kanske hade olika mål? Vi kanske hade olika förväntningar?

Efter det får man fråga sig: Varför det blev det som det blev? Vad var anledningen till det? Vad ska vi ta med oss framöver? Då kan man identifiera och säga vad som blir bra, vad vi ska fortsätta med framöver. Vad behöver vi träna på för att det ska bli bra? Man kommer kanske fram till något och säger att “det här ska vi sluta med“. 

Den sista frågeställningen är: Hur ska vi sprida detta vidare till den övriga organisationen?


Louise Papuciu: Man effektiviserar ju teamet med den här modellen, men man driver också på en lärandekultur med de här frågorna. 


Andreas Lundberg: Ja, absolut, det kan vara olika kulturer, dels en kultur över att reflektera, och faktiskt fråga varför.  Det är där vi kan gräva guldet och hitta skatten av vad som skedde, varför? Den frågan kan man börja med. Jag tycker att i en AR ska man alltid börja med sin egen reflektion, och ta en viss tid själv för att fundera och reflektera över de här frågorna.


Vad var det som skedde? Vad kan jag ta med mig? Sedan delar man med sig av den kunskapen. Del två är hur en grupp eller ett team kan bli bättre. Det är att man faktiskt är modig och säger det man upplevde, kände och så vidare. Det skapar ringar på vattnet, och om man bortser från att bli bättre och försöka komma på lösningar och framgångsfaktorer, så skapar det också träning i hur man kan bli ett effektivt team. 


Louise Papuciu: Det med reflektion är oerhört viktigt i lärandet, att ta sig tid att reflektera. Vad säger man för att befästa kunskapen? Många idag har problem med att avsätta tid för att faktiskt reflektera. Hur viktigt är det att göra det? 


Andreas Lundberg: Jag skulle säga att reflektionen behöver bli bättre. Det är avgörande, att man faktiskt frågar sig på riktigt: Varför det blev såhär? Varför skedde det här? Varför kände jag på det här sättet? Varför blev resultatet det här? Att man faktiskt reflekterar, begrundar, och tänker på något specifikt. Jag skulle säga att det är direkt avgörande. Det räcker med en minut eller bara 30 sekunder, det behöver inte alltid vara tidskrävande, det kan vara väldigt fokuserat. Jag skulle säga att reflektion är direkt avgörande om vi vill bli bättre. 


Louise Papuciu: Många pratar om att avsätta tid i kalendern för reflektion. Jag vet inte om jag gillar det. Jag gillar att man avsätter tid för att det ska bli av och sätter en rutin, men jag tror att det måste bli viktigare att indoktrinera det till sig själv. Man ska säga att nu, när vi pratar, reflekterar jag efter det här samtalet och då måste jag lägga in det i kalendern. Man kanske måste göra det för att få in rutinen?


Andreas Lundberg: För egen del tycker jag att det är viktigt att hitta något specifikt att reflektera över. Jag tänker att en reflektion behöver vara något inramat och specifikt, som jag behöver tänka och fundera på. 


Louise Papuciu: Jag har börjat reflektera mycket mer sedan vi träffades, för kanske ett år sedan. Du berättade om det här med AAR, och jag började läsa om det och förstå mer och mer. Det har blivit en del av min vardag, att jag reflekterar över mitt eget beteende, att när jag går ut i ett möte, om jag känner mig irriterad eller inspirerad eller bara överglad, då reflekterar jag över varför jag känner som jag gör. Det har satt sig.


Andreas Lundberg: Absolut, det är en viktig del att börja med. Det kan också vara så, att till exempel inom lärande: Varför blev det som det blev? Det kan jag också ha med mitt beteende att göra, eller, varför var jag stressad när jag åkte hemifrån? Det gjorde att när jag kom till det här mötet till exempel, så var jag inte fokuserad. Att man i alla fall hamnar i en varför-fråga i reflektionen kring beteende, men också känslor och allt reflektion innebär. Det kan vara både jobbigt och väldigt härligt, när jag inser vad jag behöver jobba på. Det kanske jag kan behöva hjälp med också, då kommer vi in med feedback-delar och sådana saker. Det här visste jag inte om mig själv. Då behöver jag reflektera över det. 


Louise Papuciu: Vi pratar mycket om lärande i vardagen. Jag brukar säga “ge mig bara en sökruta!”, jag behöver inte något annat, jag behöver i situationen hjälp här och nu. Då behöver jag en viss bit kunskap, och då vill jag bara söka upp den kunskapen. Vi får allt matat idag och vi kan söka alltihopa. Jag brukar även säga att när det kommer till företagande, att om jag jobbar på ett företag och ska göra en uppgift som jag inte kan, “låt mig bara söka!”. Det är många som kallar det lärande. Jag tycker att om man avsätter tiden för att reflektera över huruvida jag fått svaret på frågan, att det sätter lärandet. Om jag bara söker och gör, då lär jag mig kanske inte någonting, men om jag får tiden att reflektera, då kan det här lilla sökandet bli lärande.


Andreas Lundberg: Jag håller med, att det befästs på något sätt, och kan användas framöver. Så ser jag också på lärande. 


Louise Papuciu: Jag känner att AAR-metoden låter fantastisk, och vill börja med den i mitt team. Hur ska jag som ledare göra? 


Andreas Lundberg: Dels att som ledare ha en förståelse för varför man vill göra det, så att man kan förmedla den delen. Många gör redan utvärderingar sedan tidigare, men vad blir det av dem? Kanske individer eller medarbetare har en negativ bild av utvärderingar? Man sitter bara och pratar om vad som har hänt, men får inte ut nånting av det.

Att ha en teoretisk förståelse kring AAR, dels uppbyggnaden, men också att våra effekter kan vara både i progression, att vi kan bli bättre, det är det som är syftet men också de här delarna, att vi kan bli bättre som team och grupp. Sedan är det viktigt att ledaren också går in och är på exakt samma nivå som medarbetarna. Det handlar inte om att någon ska stå över eller under, utan att man är på samma nivå. Det handlar om att bli bättre tillsammans. 

En ledare kommer behöva vara ett föredöme. Hur en ledare och chef beter sig, är det som återspeglar medarbetarskapet. En ledare har alla möjligheter att höja ribban och kanske vara mer öppen än klimatet tillåter, då har du kommit långt som ledare, och sätter en bra ribba på AR. Sammanfattningsvis, att ha en teoretisk förståelse som ska kunna spridas om metoden och vinsterna och hur metoden fungerar, och sen sitt eget mod ovanpå det.

Det kanske är lite trevande från början, men det kommer bli bättre ju fler gånger vi gör det. Som med allt annat, behöver man träna och öva på det. Du behöver träna på att vara öppen och våga säga som det är, och hitta de rätta nycklarna i reflektionen.


Louise Papuciu: Vad skulle du säga är vinsterna av att göra det här? 


Andreas Lundberg: Det finns olika delar, men nummer ett är att undvika att begå samma misstag flera gånger. Kanske har man genomfört det här misstaget om och om igen. Kan man på ett enkelt sätt få bort det? Att hitta en enkel lösning på ett enkelt problem. Till exempel, du och jag kommer hit och är oförberedda, vad kan vi göra för att vara mer förberedda? En enkel lösning på ett enkelt problem. Det är nummer ett, att få bort de här linjära problemen på en gång.

Sedan kan man börja identifiera saker som är mer konkreta, som vi kan ta med oss. Vi identifierar att du och jag har en direkt kommunikation med varandra. Det gör att vi kommer fram till bättre lösningar. Det kan vi ta med oss till vilket möte eller projekt eller vart som helst. Det är en framgångsfaktor.

Det är de två stora delarna, enkla lösningar på enkla problem, och att hitta framgångsfaktorer att ta med till vad det nu än är. Det skapar en tillitsfull miljö. Det är det som skapar ökat engagemang i en grupp eller organisation, där man ser sin del i helheten, och alla strävar mot samma mål. Jag ser så otroligt många härliga effekter av AR. 


Louise Papuciu: Det är många som idag strävar efter att ha engagerade medarbetare. Hur får man det? som du säger, känner jag mig som en del av gruppen, en del av framgången, men också som en del av det som inte går bra. 


Andreas Lundberg: Ja precis, man stöter kanske på ett problem, och i en tillitsfull miljö kommer supermånga härliga kreativa lösningar där och då, för medarbetarna är inte rädda för att få uttrycka de mest konstiga lösningarna, och det kommer bara att rulla på. 


Louise Papuciu: Det här med tilliten, att vi ska bli bättre på att misslyckas, men samtidigt våga berätta när vi har misslyckats. Många företag vill ju inte ha misslyckanden, även om de säger att “här misslyckas vi och delar med oss av våra erfarenheter“, så finns det branscher som säger, “här får vi inte misslyckas.”

T.ex. ambulansen, får de misslyckas? Eller när någon ringer in till 112, får de misslyckas? Hur, och vad är ett misslyckande? 


Andreas Lundberg: Jag brukar skilja på missuppfattningar eller missförstånd och misstag eller misslyckanden. Om vi börjar med missuppfattningar och missförstånd, det är lite mer allvarligt, för då tror jag att jag gör rätt. Då kan man nämna det här i AR, vad tänkte vi skulle hända? Jag trodde att en sak skulle hända, medan du trodde att något annat skulle hända. Då måste vi börja grotta ner oss mer noggrant. Vad bestod det här missförståndet eller missuppfattningen av? Misstag sker dagligen, och de flesta gör misstag varje dag.

Hur duktig man än är, så gör man misstag. Jag tror att det är här man kan börja dela med sig av misstagen, det är en otrolig sårbarhet, framför allt med sin profession. Ett misstag kan jag dela med mig av, så att ingen annan gör om det, eller bara för att skapa en tillitsfull miljö. Det visar på sårbarhet, och det är en del av öppenheten. Det är jättejobbigt, men också ett otroligt fint och enkelt sätt. 


Louise Papuciu: Jag märker att vi är inne på tre återkommande ord: reflektion, öppenhet och tillit. Är det tre områden som blir bättre när team övar på den här metoden? 


Andreas Lundberg: Ja, i min mening blir det bättre. Det skapar den reflektion som krävs för att vi faktiskt ska komma ner och gräva efter de här skatterna. En egen reflektion innan, någon gemensam reflektion under, och sen den öppenhet som krävs för att jag ska kunna uttrycka vad jag känner, hur jag upplever vad som sker, och hur jag upplever gruppen. Är vi öppna, skapar vi tillit. Tillit är en följd av en öppenhet. De här tre delarna stimuleras av en AR som genomförs på ett korrekt sätt, absolut. 


Louise Papuciu: Här kommer vi in lite på feedback och feedbackkultur. Måste man ha feedback efter varje möte?

Andreas Lundberg: Nej, det tänker jag inte att man behöver, men känner man att det är viktigt, ska man göra det. Kan jag släppa det här när jag lämnar det här mötet, eller inte? Kan det här ligga och påverka mig när jag lämnar?Då behöver man kanske ta tag i den delen.


Louise Papuciu: Som du säger, måste det finnas ett syfte med feedbacken, att det inte bara blir att vi alltid ska fråga efter varje möte, det blir så urvattnat på något sätt. 


Andreas Lundberg: Det tror jag kan vara farligt, att man inte får den effekten man vill och framför allt att feedbacken kanske inte blir så krispig som jag eller du vill. Ofta handlar det om att man ger feedback på ett beteende eller en handling. Om man vill börja med det, kan man börja med speciella forum, att vi reflekterar och funderar på vad för feedback jag vill ge, sen skriver ner det, och så sätter vi oss och ger varandra feedback.


Louise Papuciu: Det skulle få mig att känna mig tryggare. Jag tänker på en sak du sa första gången vi träffades, när vi pratade om att få tillit och öppenhet i gruppen: Då sa du, att man inte måste tycka om alla för att ha en tillitsfull och öppen grupp, vilket jag tyckte var intressant. Du sa att man inte måste tycka om alla, att det inte betyder samma sak som att lita på någon. 


Andreas Lundberg: Precis, om vi kollar på vad tillit är, så handlar det om att ha en tillitsfull person, till exempel, personen är genuin, äkta, empatisk och tar nödvändiga diskussioner, eller konflikter till och med. Det finns några fler parametrar där också, men de här är de grundläggande. Att du och jag inte tycker om varandra som personer, det har inte med saken att göra, om vi blir ett effektivt team, däremot, att vi i vår profession har en öppen diskussion och direkt kommunikation, det är det viktiga. 


Louise Papuciu: Det kan vara svårt att få ihop ett team där alla ska älska varandra och bara tycka jättemycket om att vara tillsammans. Det är inte dit vi ska komma med den här modellen, i ett effektivt team behöver inte alla älska varandra, men vi måste kunna vara tillitsfulla och öppna. 


Andreas Lundberg: Ja, precis, och framför allt, om man ser till en tillitsfull miljö, det som är viktigt där är att jag kan komma med mina åsikter, och att jag inte är rädd för vad konsekvenserna blir. Det viktiga är att jag vet att du lyssnar genuint och aktivt och är lyhörd och bekräftande till mitt olika tänkande. En tillitsfull miljö är där vi kommer framåt. Då kommer man in i den här öppenheten och modet, till exempel: “Jag blev ledsen när du gjorde det på det här sättet”, och vad man gör av det efteråt, så att inte det blir något infekterat som växer. Vi kanske till och med blir ovänner. Men det viktiga är att vi löser och pratar om det efteråt. 


Louise Papuciu: Ja, det blir också grunden till lärandet, att ha tilliten i gruppen, att jag kan vara öppen, att vi delar erfarenheter med varandra, och att det stöttar allt annat lärande i sig. Många gånger kan lärandet stoppas av att man mår dåligt i en grupp eller inte har tilliten, eller inte vet vart det är vi ska någonstans. 


Andreas Lundberg: Ja, precis, om man tänker direkt på motsatsen till tillit, det är rädslan. I en miljö, där du är rädd, gör du inte mer än vad som krävs, du lägger inte in mer engagemang än vad som krävs, du är mer rädd för att misslyckas än att lära dig och utvecklas.

Rädslan är en direkt och motsats till tillit, och vill vi vara lärande, då behöver vi försöka komma till det här tillitsfulla, och det kan till och med vara så, att vi i en AR inser, att det här behöver vi bli mycket bättre på, det här behöver vi träna på, eller det här behöver vi utbilda och se, för det här kan inte vi, eller den här nya tekniken behöver vi. Är vi i ett forum där vi har rädslan, då törs vi inte uttrycka de här delarna heller, och vi gör ingenting mer än nödvändigt.


Louise Papuciu: Varför gör inte fler det här? När man vet att man blir effektivare, att man får en bättre kultur, att det föder lärande och vi når bättre resultat?


Andreas Lundberg: Jag tror att man inte har vetenskapen om vad det faktiskt är. Man fastnar i de enkla utvärderingarna, det man refererar om, någon kanske kommer med delar och sen med vetskap om att det krävs träning. Kan det vara så att man fastnar i det du var inne på, den här utvärderingen, att man oftast tar det digitalt. 


Louise Papuciu: Man kan gå in och titta, det är mätbart, även om mätningen då kanske inte är tillförlitlig, det är frågor jag kanske inte svarar på, för att jag vågar inte vara öppen. 


Andreas Lundberg: Så kan det också vara, absolut. Det kan vara en anledning till att inte göra det här, för att man vill ha den här tryggheten. Jag brukar enkelt se när man inte vill bli bättre eller bara inte lösa enkla uppgifter, då behöver man kanske inte ens hålla på med det här, men i en organisation där man vill bli bättre, måste vi börja utvärdera det vi gör, det är nog det första ställningstagandet att fundera över. 


Louise Papuciu: Men man gör inte det här bara en gång, utan det handlar om att systematiskt arbeta med det under en under en period. Det här ska ju vara någonting som alltid följer med i alla projekt gruppen gör. 


Andreas Lundberg: Ja, så ser jag det verkligen. Det går att applicera på det mesta, det är egentligen bara fantasin som begränsar det. Både i långa och korta projekt eller möten, vad som helst egentligen kan du. Om man vill komma igång och börja träna på det som vi pratade om tidigare, då kan man verkligen göra det på de mest enkla, basala och simpla sakerna man gjort, att man nu tränar vi på genomförande, och då ser vi, vad effekten blir av det. 


Louise Papuciu: Jag älskar den här frågan: Vad förväntar jag mig att hända? Det är väldigt intressant när man ställer frågan, för man hittar alltid olika. Man kanske har samma målbild, men alla kan ha olika uppfattningar om hur vi ska nå målbilden. Det är oftast att de skiljer sig lite åt, och det kanske det bör göra på något sätt, för att man har olika infallsvinklar och olika kompetenser in i målbilden.


Andreas Lundberg: Ja, verkligen, och “huret” är väldigt viktigt, för att stimulera en grupp. Så det är absolut viktigt att vi har ett gemensamt vad förväntades hända eller vad var målet med det här mötet eller projektet? Det är absolut det viktigaste. 


Louise Papuciu: Hos oss på Atom Collaboration pratar vi väldigt mycket om förmågan och vikten av att kunna anpassa sig, och det hänger så mycket väl samman med det här. Om jag inte har min grundtrygghet, så blir förmågan att anpassa mig ganska dålig, och idag måste individen kunna anpassa sig till nya förhållningssätt hela tiden, och då krävs den tryggheten för att kunna anpassa sig. 


Andreas Lundberg: Verkligen, just kring anpassningsförmågan, det handlar också om att jag är trygg i min komfortzon, men jag behöver anpassa mig till något nytt. Den adaptiviteten är otroligt viktig, som det ser ut nu, och prata kring det också. Vad innebär det här för mig? och vad innebär det för oss? Att identifiera de här delarna.

Till exempel det här behöver vi börja med, för nu är problemet annorlunda och det kan ju också vara en sån som kan identifieras i en AAR, det här måste vi börja med. Det är nytt nu, det såg inte ut som det gjorde förra veckan, utan det är någonting helt nytt.  Det här behöver vi börja med, hur kommer vi dit? Vi kan börja med det på en gång eller så behöver vi utbilda oss lite, och behöver träna lite på det. Att börja med delen är otroligt viktigt i den föränderliga världen där det går fort. 


Louise Papuciu: Hur börjar man? 


Andreas Lundberg: Jag tänker att någon behöver ta drivet. Var börjar vi någonstans? Kan vi börja på en gång? Jag tänker att vad kan jag påverka? Eller vi, som har genomfört det? Vad kan vi påverka? Vad kan andra göra? Vad kan jag påverka? Redan nu, när vi sitter här?

Där tycker jag att man alltid ska börja. Oftast kan man göra ganska mycket när man kommer till det. Här är ingenting jag kan påverka, eller vi kan påverka, då kanske man får parkera den frågan eller lyfta den vidare. Om man pratar om en uppföljning, till exempel, att en fråga behöver lyftas vidare, för att det är ingenting vi kan påverka. Det tycker jag alltid att man ska börja med, vad kan vi tillsammans, eller jag som inte? 


Louise Papuciu: Kan de ge mig fyra frågor som man ska ställa sig, om man gör en AAR?


Andreas Lundberg: Ja, då brukar man börja med vad förväntas det? sen då, just det. Det är nummer ett. Och vad var det faktiskt som hände? Vad var det som skedde? Skedde det som vi hade tänkt skulle ske, och varför blev det som det blev? Och vad ska vi fortsätta med? Vad ska vi börja med och eventuellt vad ska vi sluta med? Det är de fyra grundfrågorna i ARN. Man börjar med egen reflektion, tar tid för sig själv först, för att sedan samlas och dela med sig i en gemensam reflektion. Och den sista frågan som man sedan kan diskutera, det är ju uppföljningen. Hur gör vi med resultatet för att sprida vidare våra erfarenheter? 


Louise Papuciu: Vi backar tillbaka lite till tilliten: om tilliten har skadats på något sätt, något som hände i gruppen, så tilliten har förlorats. Hur jobbar man upp den igen? 


Andreas Lundberg: Ja, men det är precis som man pratar om i grupper och team. Att du varit ett effektivt team en gång, innebär inte, att du är det alltid, utan det finns alltid saker som påverkar, till exempel att det blir konflikter, eller att någon i gruppen lämnar, byts ut, eller nya tillkommer, eller vad det nu måste vara, att man hela tiden måste öva och träna på vad ett effektivt team har nyttjat Till. Lika tror jag, att det är samma sak med tilliten, att av någon anledning så har det blivit brist på tillit. Då måste vi börja fundera kring, vad var det som gjorde att det blev brist på tillit? Och så börjar man där och reda ut, varför, om det är en konflikt som individer har mellan varandra, då kanske man måste börja där och få bort de här friktionerna som finns, för då byggs det igen. 

Tilliten byggs upp genom att vi öppnar varandra en direkt kommunikation. Det finns inga spelmasker och barriärer, det är målet. När tillit försvinner eller försvagas, då måste vi börja att vara det som gör det och sen måste vi börja träna igen, för det kommer, gå upp och ner, så är det alltid och identifiera vad det är och våga ta tag i det. Jag tänker att det där är något som måste vara modig. 


Louise Papuciu: Hur blir man modig? 


Andreas Lundberg: Det är svårt, alla är modiga på olika sätt, och mod är väl att göra det man själv tycker man har rädsla för, eller tycker jobbigt. I de här aspekterna, tänker jag att mod handlar om att man är modig i sin sårbarhet, att man är modig i sin kommunikation, hur vi pratar med varandra, hur jag upplever dig och hur jag känner mig, att jag är modig och att våga börja lita på folk och individer som jag kanske inte har 100% förtroende för. Någonstans måste man ju börja. Modet i de här aspekterna får man bara reflektera över sig själv och komma fram till vart jag behöver bli modigare. Jag brukar fundera mycket på det här. 


Louise Papuciu: Kan ledare på något sätt, om det är du och jag som vi har förlorat vår tillit till varandra, kan man som ledare för oss två stötta oss på något sätt att knyta upp den här friktionen och tilliten som har? Vad behöver jag som ledare göra? 


Andreas Lundberg: Det tänker jag att man alltid behöver stöd, om inte du och jag kan lösa det tillsammans. Det kan inte vara så att vi inte identifierar vad det är. Det här skulle man som ledare kunna kliva in. Det här ser jag, det här är min reflektion av er samarbete. Det tror jag absolut. I samma anda att ge tips på hur man kan gå vidare i allt. Vi behöver sätta in andra åtgärder för att det här ska bli bra. Men jag tror att man kan ge tips och stöd och se vad som händer. 


Louise Papuciu: Det tror jag. Jag säger som jag sa förut och som du sa i början: Varför gör inte fler det här, om det leder till effektivare team? Det är det vi vill ha. Det blir också en roligare vardag, det bidrar till ett engagemang och man känner att man är en del av teamet. 


Andreas Lundberg: Ja, det är så härligt, om man kollar till motivation, så stimulerar det de här delarna också. Man får känna sig kompetent. Om vi har lyckats, det har gått mindre bra, vi har gjort att vi blir bättre, stimulerar kompetensen. Vi får känna att vi gör det tillsammans. Alla är en del i helheten. Om vi ser till att alla får komma till tals och man får känna sig autonom, och det är känsla, att jag får uttrycka sin åsikt fritt. Det är det som är nästa. Det kan stimulera motivationen för gruppen att gå vidare, organisationen går vidare och att individen känner motivation och ser sin del i helheten. 



Andreas Lundberg: Ja, det tycker jag också är otroligt viktigt, att man gör det tillsammans och får en förståelse för vad det är.


Louise Papuciu: Har du någonting som du skulle vilja skicka med företag, organisationer, människor kring den här metoden eller reflektionen i stort? 


Andreas Lundberg: Det är modet, och att man behöver träna på saker. Det är inte så enkelt som att nybörjare är nybörjare, och experter är experter. Det går inte att bli expert på en gång, det behöver ta tid. Vetskapen att det kommer på olika nivåer och att vi behöver prata om det, att en person kanske är direkt, och vågar vara helt öppen, medan en annan individ inte är det. Målet är att förstå den distinktionen i öppenhet och kunna jämna ut den stapeln. Det är det egna ansvaret. Vad kan jag påverka själv?







Skriven av Mirelle Wallgren, UX-designer och Skribent på Atom Collaboration

Relaterade artiklar

Att medarbetare har rätt skills, rätt förhållningssätt och rätt förutsättningar är ett av näringslivets främsta konkurrensmedel. Vi vet också att upskilling och reskilling av medarbetare är en avgörande investering för framgång med tanke på att vi måste takta världens snabba förändringstakt kring digitalisering, automatisering och nya hållbara lösningar. Det hjälper

Att lärande och utveckling har fått en plats på den strategiska agendan är det inget snack om. Alla pratar om vikten av lärande, kompetensförsörjning, upskilling och reskilling. Det är såklart fantastiskt att så många bidrar till dialogen och är med och poängterar vikten av utveckling. Men trots att vi pratar

Man brukar säga att det inte går att ha för många förändringar på gång samtidigt. Men i dagens företagsklimat är det nästan omöjligt att inte ha det. AI, ekonomiska utmaningar, oro, hybrida arbetssätt, jakten på välmående, ökad mångfald och mötet med nya generationer, roller och stora kompetensomställningar präglar våra arbetsplatser